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3 clés pour promouvoir le partage des connaissances au sein d’une organisation… et empêcher qu’elles ne partent chez les concurrents

Le partage efficace des connaissances entre les employés est depuis longtemps reconnu comme important pour les entreprises, notamment en raison de son impact sur les performances, voire en termes de stimulation de la créativité ou de l’innovation. Cependant, il n’est pas forcément facile pour les entreprises de gérer efficacement les flux de connaissances. Leurs employés peuvent être basés sur des sites différents, ou avoir des motivations diverses pour partager ou cacher des connaissances, et celles-ci ne sont pas nécessairement alignées avec les objectifs ou les attentes des entreprises. Certains employés peuvent même avoir des motivations personnelles pour partager des connaissances en dehors de leur organisation, voire avec des concurrents. Une nouvelle étude* réalisée par les professeurs Giada Di Stefano de l’Université Bocconi et Maria Rita Micheli de l’IÉSEG décrit trois façons dont les organisations peuvent influer sur les flux de connaissances – en ancrant ces connaissances en interne au lieu de laisser les connaissances quitter l’organisation, ce qui pourrait éroder son avantage concurrentiel.

L’importance du partage des connaissances

Le partage des connaissances – entre les équipes et les individus – est un élément clé de la collaboration. Cela est devenu encore plus évident ces dernières années, la pandémie ayant incité de nombreuses entreprises à évoluer vers le travail hybride ou à distance.

Le professeur Maria Rita Micheli explique : « La collaboration avec mon co-auteur a commencé par une discussion sur notre intérêt commun pour le partage des connaissances. Elle avait effectué des recherches dans le contexte de la cuisine gastronomique et souhaitait étendre ces travaux à d’autres secteurs. Je connaissais personnellement plusieurs physiciens et j’ai pensé qu’il pourrait être très intéressant d’étudier le partage des connaissances dans le contexte de la physique. »

Ce qui rendait le contexte de la physique intéressant à ses yeux était le fait que le travail des physiciens implique généralement une grande collaboration. Néanmoins, les physiciens sont en compétition constante avec leurs pairs pour pouvoir revendiquer la priorité sur les découvertes. La chercheuse s’est donc demandée : qu’advient-il du partage de connaissances dans un contexte où la concurrence et la coopération sont forcées de coexister aussi étroitement ? Des recherches antérieures avaient examiné la manière dont les managers pouvaient influencer le partage des connaissances en jouant sur les incitations financières ou légales. « Nous voulions examiner des mécanismes plus informels, comme le rôle joué par le climat organisationnel« , ajoute le professeur Micheli.

« Nous avons contacté ATLAS et CMS, deux groupes de recherche différents au sein du CERN, l’organisation européenne pour la recherche nucléaire. C’était une excellente occasion d’examiner deux entités organisationnelles qui collaboraient, en partageant certaines ressources par exemple, tout en se faisant concurrence. » Comme le souligne l’article, les deux groupes de recherche avaient en effet été créés pour être en compétition l’un avec l’autre, afin d’assurer la validation des découvertes scientifiques par une réplication indépendante.

Les auteurs se sont engagés dans un projet de recherche de cinq ans. Ils ont commencé par effectuer des recherches documentaires, des observations sur le terrain et plus de 50 entretiens. Ils ont ensuite mené une expérience impliquant plus de 500 physiciens du CERN et deux expériences en laboratoire impliquant 389 participants recrutés en ligne. « Cela nous a permis d’obtenir un soutien empirique pour trois conclusions clés« , explique le professeur Micheli.

Trois conclusions clés – climat organisationnel, conception des postes et socialisation

1.Le climat organisationnel : Le principal résultat de l’étude est que les employés sont plus enclins à partager leurs connaissances avec leurs collègues lorsqu’ils ont le sentiment de faire partie intégrante de l’organisation. Les chercheurs ont mesuré la propension des employés à s’identifier à leur organisation avec une série de questions sur des sujets tels que la mesure dans laquelle l’organisation les encourage à surpasser leurs collègues plutôt que de coopérer avec eux en tant qu’équipe, ou la mesure dans laquelle l’organisation récompense les réalisations individuelles plutôt que collectives.
« Nous montrons que les employés qui travaillent dans un environnement plus compétitif, où ils sont encouragés à surpasser les autres, préfèrent partager leurs connaissances avec leurs concurrents plutôt qu’avec leurs propres collègues« , explique le professeur Micheli. « Cela suggère que le climat organisationnel peut avoir un impact significatif sur les flux de connaissances. Il est toutefois intéressant de noter que nos résultats soulignent que même dans ce type de climat, les organisations peuvent réorienter les flux de connaissances en interne en agissant sur deux leviers au niveau individuel, à savoir la nature des postes et la socialisation des collaborateurs. »

2.La conception des postes : Les chercheurs ont constaté que les responsabilités attachées à un emploi ou à une fonction particulière peuvent également affecter la propension des employés à partager des informations en interne ou en externe. « Nos résultats suggèrent que les employés occupant des postes de management, par exemple, étaient moins enclins à transférer des informations en externe, probablement parce qu’ils étaient plus susceptibles d’intérioriser des règles et devaient s’assurer que les membres de leur équipe suivent ces règles« , explique le professeur Micheli. « Nous avons également remarqué que les employés les plus jeunes, ou ceux ayant moins d’expérience, semblaient plus enclins à partager en externe, très probablement dans le but de gagner en visibilité et de faire progresser leur carrière. »

3.La socialisation des collaborateurs : Les chercheurs notent également que l’emplacement physique des employés, et les possibilités pour eux de « socialiser », pourraient également avoir un impact sur le partage des connaissances. Comme dans beaucoup de grandes organisations, les membres du CERN sont en partie situés au siège de Genève et en partie dispersés dans le monde entier.  « Nos résultats suggèrent que les scientifiques basés au siège sont plus susceptibles de partager leurs connaissances en interne plutôt que de les « divulguer » à l’extérieur de leur équipe. Nous pouvons supposer que la possibilité de socialiser régulièrement avec des collègues contribue au sentiment d’appartenir à la même organisation, ce qui conduit les employés à partager davantage à l’intérieur des limites de l’organisation. »

Quelques applications pour les managers/entreprises

Le professeur Micheli estime que les conclusions de son étude peuvent être utiles aux organisations de diverses manières.

Tout d’abord, elles soulignent l’importance du climat organisationnel dans la gestion des connaissances. « Si un climat organisationnel défavorable peut être tempéré à court terme en travaillant sur la conception des postes ou la socialisation« , note le professeur Micheli, « à plus long terme, nous conseillerions aux managers d’intégrer des activités/mécanismes qui encouragent les individus à s’identifier à l’organisation et les motivent à ne pas desservir les intérêts de l’organisation par leur comportement. » Cela pourrait impliquer, par exemple, de se concentrer sur les résultats de l’équipe plutôt que sur les résultats individuels, ou de récompenser les réalisations collectives, plutôt que celles des employés individuels.

« Un autre élément clé à retenir pour les managers, en particulier pour ceux qui travaillent dans des organisations complexes, est que différentes unités ou équipes peuvent développer des climats organisationnels très différents. Nous pensons qu’il est important que les managers soient conscients de ces différences et adaptent leurs interventions à la « personnalité » de chaque unité« , conclut le professeur Micheli.

Biographie

Maria Rita Micheli est professeur de stratégie à l’IÉSEG School of Management à Paris. Elle a obtenu son doctorat en 2015 à la Rotterdam School of Management – Université Erasmus, et a été chargée de recherche pré – doctorale invitée à la Kellogg School of Management – Northwestern University en 2013. Ses recherches se focalise sur le transfert de connaissances et de l’innovation, avec un accent particulier sur la façon dont les organisations et les individus exploitent les connaissances pour améliorer l’innovation et introduire de nouveaux paradigmes.

*Di Stefano, Giada et Micheli, Maria Rita, To Stem the Tide: Organizational Climate and the Locus of Knowledge Transfer, Organization Science, 0 (0) 1-28 https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2021.1551