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Retour au bureau : 5 clés pour un management hybride à la fois efficace et performant – Interview de Sonia Levillain

Livre SOnia LevillainDepuis mars 2020, une nouvelle page dans l’histoire du travail et des organisations est en train de s’écrire, explique, dans son nouveau livre, Sonia LEVILLAIN, professeur en management durable à l’IÉSEG. La pandémie de la Covid-19 a provoqué une généralisation du télétravail que personne n’aurait pu imaginer quelques mois avant. Depuis septembre 2021, l’heure est désormais à la pérennisation du travail à distance, et souvent à la mise en place d’une organisation de travail et de management hybride. Ceci pose de nombreux défis à la fois managériaux et organisationnels pour les entreprises de tout secteur…Comment s’organiser pour satisfaire aux exigences des différents métiers ? Comment entretenir la motivation, l’engagement et la performance des collaborateurs ? Comment travailler efficacement en équipe hybride ?

Pour Sonia LEVILLAIN, cette nouvelle organisation présente une opportunité pour les managers et les organisations de se challenger et de mettre en place des pratiques de management durables et humanistes. « L’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs, le besoin de plus de souplesse en entreprise, la complexité des problèmes et la crise sanitaire ont souligné le besoin d’un management à la fois durable, pour pouvoir s’adapter à ces différentes situations, et humaniste, car il faut combiner exigence et bienveillance ».

« Nous avons la possibilité de mettre en place un management hybride basé sur le respect de l’intelligence individuelle et collective ; un management qui permet de développer la capacité d’apprentissage et d’adaptation des collaborateurs pour créer de la valeur. Cela veut dire qu’on passe vers un management pédagogique plutôt qu’un management descendant et hiérarchique, qui reste ancré chez un certain nombre de managers. »

Son livre, « La petite boite à outils du management à distance » (Editions Dunod), met en avant une série de conseils et d’outils pratiques pour aider les managers de tous secteurs. Elle nous partage cinq clés pour un management hybride à la fois efficace et performant.

1/ Redéfinir collectivement l’organisation du travail autour de la notion du sens
« Avec une organisation hybride, où certains collaborateurs travaillent à distance et d’autres sur site, les processus simples utilisés auparavant ne fonctionnent plus. Cela signifie que l’organisation du travail doit être repensée autour du sens de la mission et du rôle d’un service au sein de l’entreprise. A quoi on sert, à qui, pourquoi on est là ?
Beaucoup de collaborateurs ont pris des habitudes pendant la pandémie pour faciliter leur cadre de vie personnelle (par exemple avec les prises de rendez-vous ou pour la gestion des enfants). Ainsi, nous avons constaté une tendance plus individuelle qui s’est développée pendant cette période alors qu’avec ce retour en mode hybride et le besoin de revoir l’organisation des missions, il faut (re)mettre le collectif avant l’intérêt individuel. Cela fait partie de cette redéfinition de nos missions, du sens, et comment nous les exécutons. Cela va apporter deux avantages intéressants : d’abord permettre de recadrer le travail, et dans un deuxième temps – si cela est fait collectivement et avec une réflexion sur le sens de nos missions – nourrir la motivation et l’engagement à long terme. »

2/ Déterminer des temps de présence qui soient communs à tous les collaborateurs du service (et les utiliser à bon escient)
« Nous avons besoin de ces moments de présence pour partager ensemble le plaisir et le besoin de se retrouver, car cela vient nourrir le sentiment d’appartenance à une organisation. Il faut que ce temps soit dédié au partage d’informations et à la résolution de problèmes. En ce réunion d'équipequi concerne le partage d’information, c’est très important car cela ne se partage pas de la même façon à distance. Les collaborateurs, échangeant par exemple autour d’un café, vont généralement échanger plus largement (qu’à distance) et vont nourrir des relations interpersonnelles au sein d’une organisation. Pour la résolution des problèmes, par exemple dans le cadre d’une équipe de profils différents travaillant sur la gestion d’un projet, ces moments en physique permettent de vraiment mobiliser l’intelligence collective. Celle-ci n’est pas la simple addition des intelligences individuelles, mais résulte de l’alchimie qui va se produire lors des partages, et des rebondissements au cours des échanges. Il y a plus d’énergie et d’efficacité pendant ces moments en physique. »

3/ Manager par objectif et piloter la performance
« Le management par objectif n’est pas nouveau, mais l’idée est que chacun doit savoir ce qu’il a à faire, pourquoi, pour quand, et avec qui… afin de bien cadrer le travail et bien mobiliser les énergies là où elles doivent être mobilisées. Nous savons où nous devons aller et nous pouvons laisser de l’autonomie dans la réalisation car nous avons face à nous des adultes professionnels qui savent ce qu’ils ont à accomplir, avec quels moyens… »
« Pour le pilotage, les managers doivent essayer de mesurer de façon pertinente et efficace le suivi des actions. L’idée est d’avoir moins de KPI (key performance indicators) mais un reporting efficace. Très souvent, trop de reportings sont demandés aux collaborateurs sur le terrain, qui passent alors trop de temps à remplir des tableaux avec des informations qui ne leur sont pas toujours pertinentes et donc utilisées. Ce n’est pas simple mais il faut essayer de formuler avec les collaborateurs des indicateurs clés qui vont nous permettre de savoir si la performance est bonne, non seulement en termes d’activités, de rentabilité, de productivité mais aussi en termes de qualité et de fonctionnement humain dans le service. »

4/ Organiser la circulation de l’information et le ‘feedback’ pour nourrir la confiance et sécuriser la performance et permettre la réactivité
« Pour résumer, en général, cela veut dire moins de contrôle et plus de « rendre compte » de la part du collaborateur (feedback). C’est très important car j’ai vu beaucoup de collaborateurs, à leur retour en septembre, qui grinçaient des dents. Pendant un an et demi ils ont travaillé à distance et rempli leurs missions avec beaucoup d’autonomie, et ils ont l’impression que les vieilles pratiques de contrôle et de management hiérarchique sont de retour. Même si le besoin pour le manager d’être au courant est naturel et légitime, cette sensation de contrôle n’est pas forcément bien perçue par les collaborateurs. Il faut ainsi développer l’habitude du collaborateur d’aller rendre compte de lui-même de ce qu’il fait, lors de temps identifiés avec le manager. Il doit comprendre qu’un manager n’est pas là pour ‘fliquer’ mais il/elle a web meetingbesoin de savoir l’état d’avancement des missions. Par ailleurs, ces points avec le manager sont des occasions où on peut demander ou apporter de l’aide. Ce sont des moments d’échanges importants. En parallèle, il faut développer un circuit pour gérer les urgences, pouvoir être réactif et répondre à une situation de crise.

5/ Développer son efficacité managériale en alliant rigueur méthodologique et qualité de la relation
« Cela veut dire trouver l’équilibre entre l’exigence et la bienveillance, et c’est un des principes du management humaniste et durable. Ainsi ce type de management est tout sauf être « bisounours » ! C’est un management exigeant à la fois vis-à-vis du collaborateur et vis-à-vis du manager, en termes d’exemplarité, de rigueur, de disponibilité, etc. Le travail en hybride complexifie une situation qui n’était déjà pas simple : cette montée en exigence est possible car le manager va nourrir le relationnel, le savoir-être, l’engagement, le sens, le partage, etc. Si nous arrivons à mettre en oeuvre tous ces éléments de bienveillance et de qualité relationnelle, nous pouvons monter en exigence sur le déroulement opérationnel. La rigueur peut s’exprimer dans des moments clés du management qui sont menés dans les règles de l’art et de l’efficacité, par exemple avec des réunions bien préparées et animées (avec un vrai ordre du jour, des comptes-rendus, etc) pour en faire de vrais moments d’échanges. »

Libérer du temps pour se consacrer à l’essentiel
Pour Sonia LEVILLAIN, « ensemble, ces 5 éléments clés devraient permettre de dégager du temps et de l’énergie pour se consacrer à l’essentiel : réaliser ses missions sans être un « pompier de service. Ceci est la grande maladie des organisations qui fonctionnent souvent de façon réactive et pas de manière proactive… et pour lesquelles les journées sont toujours trop courtes. »