Comment les pratiques RH peuvent-elles stimuler l’innovation ?

7 avril 2020

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Antonio Giangreco

D’après une interview d’Antonio Giangreco et son article « Crowding-out or crowding-in? Direct voice, performance related pay, and organizational innovation in European firms » (Human Resource Management, 2020) coécrit avec Edoardo Della Torre (Università degli Studi di Bergamo) et Meysam Salimi (Università degli Studi di Brescia).

Donner la parole aux employés est un levier primordial pour stimuler l’innovation au sein des entreprises. Une étude récente détaille comment trouver un juste équilibre entre primes individuelles et primes collectives, afin d’optimiser les effets bénéfiques de la participation des salariés.

Donner la parole aux employés : un facteur clé de l’innovation

L’extraordinaire succès de la « tente 2 secondes » de Decathlon est un célèbre exemple d’innovation née de l’implication des employés. C’est d’ailleurs typiquement le genre d’avant-gardisme qui permet à une entreprise de garder un coup d’avance sur un marché aussi concurrentiel que celui des articles de sport. « Lorsque les collaborateurs sont loyaux et impliqués, ils sont souvent à l’origine des innovations d’une entreprise », nous explique Antonio Giangreco, professeur à l’IÉSEG. Les entreprises qui souhaitent maximiser la valeur ajoutée de leurs salariés devraient donner la parole à ces derniers et ouvrir des voies de communication. Ainsi, leurs employés se sentiraient impliqués dans les décisions de la société et jouiraient d’une plus grande autonomie. Antonio Giangreco ajoute que « donner au personnel le moyen de s’exprimer efficacement augmente directement la capacité de l’entreprise à innover. »

Antonio Giangreco et ses collègues Edoardo Della Torre et Meysam Salimi ont d’ailleurs trouvé de nouvelles preuves pour étayer cette théorie. Ils ont étudié la façon dont les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH), comme les systèmes de récompenses, pouvaient être calibrées afin de développer la participation des salariés et d’encourager l’innovation.

Récompenser les collaborateurs

Lorsque l’on souhaite remercier ses salariés pour leur dur labeur, il existe deux types de primes : les récompenses collectives sont offertes à tout le personnel (comme la participation aux bénéfices) et associées à une culture organisationnelle axée sur le soutien. Les récompenses individuelles, comme les commissions ou les paiements de courtage, sont quant à elles souvent assimilées à une culture organisationnelle de contrôle. L’impact de ces formes d’incitation est différent : les récompenses collectives renforcent à la fois la motivation extrinsèque et intrinsèque des employés à innover, tandis que les récompenses individuelles ne favorisent qu’une motivation extrinsèque, laquelle pousse à adopter des comportements centrés sur la tâche donnée et sapent la motivation intrinsèque à innover.

Pour illustrer plus clairement la façon dont ces deux types de récompenses peuvent influer sur la volonté de s’exprimer et d’innover des collaborateurs, Antonio Giangreco trace un parallèle avec les motivations extrinsèques et intrinsèques au sein de notre société. « Dans de nombreux pays, les crédits d’impôt encouragent les entreprises à faire des dons aux œuvres de bienfaisance. Une récompense externe pour ces participations tend à encourager les entreprises déjà intrinsèquement motivées par les initiatives caritatives à donner davantage. » L’équipe suggère d’ailleurs que ces incitations « d’encouragement » poussent à donner, de la même façon que les systèmes de récompenses collectives stimulent la parole des employés et l’innovation. Il ajoute qu’« à l’inverse, certains pays offrent un salaire aux personnes au chômage ce qui, au lieu d’encourager ces individus à chercher un travail, peut en réalité les en dissuader. » Ici, l’équipe établit un parallèle entre ce frein à l’emploi et les systèmes de récompenses individuelles qui, selon elle, peuvent avoir le même impact négatif dans les entreprises.

Les systèmes de primes individuelles, un frein à l’innovation

Dans le cadre de leurs recherches, Antonio Giangreco et ses coauteurs ont analysé les données provenant de plus de 22 000 entreprises européennes en lien avec l’innovation, les systèmes de récompenses individuelles et collectives, et la possibilité du personnel de s’exprimer directement par le biais de voies de communication entre responsables et salariés (par opposition aux voies indirectes, comme les syndicats et les comités, par exemple). Dans ce contexte, la parole du personnel est considérée comme une forme de motivation inhérente, qui peut être affectée par le système de récompenses.

Leur analyse a confirmé que les entreprises dont la politique permet aux salariés de s’exprimer directement ont une meilleure capacité à innover. Cependant, dans les entreprises qui donnent la parole aux collaborateurs, mais instaurent des systèmes de récompenses individuelles, le lien entre expression et innovation était plus faible. Antonio Giangreco nous explique « qu’ici, même si les collaborateurs ont toute liberté de s’exprimer et de s’impliquer dans les décisions de l’entreprise, la perspective des récompenses individuelles externes prend le dessus. »

Dans ces circonstances, la récompense individuelle semble alors contrer le sentiment de valorisation que ressentent les salariés lorsque l’entreprise leur donne la parole, ce qui freine l’innovation. En théorie de motivation des foules, cela s’appelle l’effet « d’éviction ». L’opposé se nomme l’effet « d’attraction », qui survient lorsque les employés sont intrinsèquement motivés et se sentent encouragés à participer à l’intérêt commun de la compagnie, ce qui stimule l’innovation.

Combiner les systèmes de récompenses pour stimuler l’innovation

Mais alors, comment stimuler l’innovation au travers des systèmes de récompenses ? L’équipe a découvert que quand les firmes utilisaient à la fois des systèmes de récompenses individuelles et collectives, le lien entre parole du personnel et innovation se renforçait, ce qui n’est pas le cas si la compagnie n’instaure que des systèmes de primes collectives. D’après Antonio Giangreco, « lorsque les deux systèmes de récompenses, collectif et individuel, sont mis en place, ils forment une synergie qui leur permet de mieux fonctionner ensemble. »

Des innovations couronnées de succès : l’exemple de Decathlon

Antonio Giangreco remarque que les pratiques de ressources humaines en place chez le détaillant international d’articles de sports Decathlon sont un modèle à suivre pour qui souhaite promouvoir l’innovation en donnant la parole à ses salariés. « Decathlon offre à chacun de ses collaborateurs l’occasion de développer un nouveau produit. L’enseigne repose sur une structure hiérarchique horizontale et un système de communication ouvert. Ces éléments renforcent la cohésion et le sentiment d’appartenance. L’entreprise accorde également une vraie reconnaissance aux idées de ses salariés. »

Il conclut sur le cercle vertueux apparent dans des entreprises comme Decathlon : les employés ont envie de s’impliquer et de participer à l’innovation. Il précise que « les collaborateurs ont également le droit d’échouer, et c’est là un facteur crucial. Les erreurs ne sont pas stigmatisées. L’enseigne encourage simplement son personnel à essayer, car sans tentative, il n’y a ni succès ni innovation. » D’autres entreprises, où les erreurs sont pointées du doigt, finissent prisonnières d’un cercle vicieux. Antonio Giangreco nous rappelle que « si les salariés ont peur de commettre une erreur, ils préféreront éviter de partager leurs connaissances et leurs idées. Ils auront beau avoir la possibilité de s’exprimer, ils choisiront de ne pas prendre la parole, et leur entreprise aura des difficultés à innover. »

Le chercheur souligne l’importance, pour les entreprises qui subissent un frein à l’innovation, de donner la parole à leurs collaborateurs et d’améliorer les communications entre responsables et personnel. Il recommande également une remise en question des systèmes de récompenses RH en place afin de les adapter pour que l’entreprise tire le meilleur parti des idées exprimées par les salariés.


Applications pratiques

« Les entreprises doivent se montrer très prudentes lorsqu’elles développent des pratiques RH et introduisent des systèmes de récompenses, explique Antonio Giangreco. Il est important de promouvoir la parole des salariés afin d’accroître la capacité à innover. Toutefois, les entreprises doivent savoir qu’adopter uniquement des systèmes de récompenses individuelles peut étouffer les effets bénéfiques de cette participation sur l’innovation. » Il ajoute que « le système le plus efficace est celui qui permet aux employés de s’exprimer et propose à la fois des systèmes de récompenses individuelles et collectives. » Dans l’ensemble, cette étude fournit aux managers des informations plus complètes sur les synergies potentielles et les « mauvaises combinaisons » dans la conception d’un système de gestion des ressources humaines.

Méthodologie

Les auteurs ont analysé les informations de plus de 22 000 entreprises européennes issues du troisième sondage « European Company Survey » (ECS) d’Eurofund de la base de données de 2013. Ils les ont utilisées pour mesurer l’innovation des entreprises, les possibilités de s’exprimer du personnel, les systèmes de récompenses individuelles et collectives, et tester leurs hypothèses.

Biographie

Antonio Giangreco est Directeur des relations internationales et professeur en gestion des ressources humaines à l’IÉSEG, école de management à Lille et Paris. Il possède un doctorat de la School of Economics de Londres, au Royaume-Uni. Antonio Giangreco est un expert en solutions de gestion des ressources humaines et de changement organisationnel.

« Crowding-out or crowding-in? Direct voice, performance related pay, and organizational innovation in European firms » (Human Resource Management, volume 59, édition 2, mars / avril 2020), par Antonio Ginagreco (IÉSEG), Edoardo Della Torre (Università degli Studi di Bergamo) et Meysam Salimi (Università degli Studi di Brescia).

IÉSEG