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Des équipes entrepreneuriales : la passion, plus fructueuse que l’appât du gain

D’après une interview de Jonas Debrulle et Johan Maes, professeurs à l’IÉSEG School of Management, et leur article « New ventures: how team motivation affects financial outcomes » (publié dans Journal of Business Strategy, 2020) coécrit avec Elliroma Gardiner (QUT & IÉSEG).

À la naissance d’une startup, la majeure partie de son succès repose sur la vision et le sens des affaires de l’équipe fondatrice. De nouvelles recherches ont d’ailleurs révélé qu’une entreprise fondée par passion connaissait une plus grande réussite financière qu’une société créée dans un simple but lucratif.


Nous vivons à l’ère des startups. En octobre 2020, CB Insights dénombrait plus de 450 licornes, des startups privées valorisées à plus d’un milliard de dollars. De multiples éléments étayent l’hypothèse que les équipes fondatrices (ce genre d’affaire étant rarement le fruit d’un seul esprit) et la façon dont elles conçoivent et concrétisent leur vision, déterminent le succès ou l’échec d’une telle aventure. Mais jusqu’à présent, la recherche n’avait pas étudié le réel impact de la motivation des équipes fondatrices sur la réussite d’une nouvelle entreprise. Jonas Debrulle, Johan Maes et Elliroma Gardiner ont essayé de comprendre comment les différentes sources de motivation de ces équipes influencent le développement d’une jeune société. « Que se passe-t-il lorsqu’un membre d’une équipe démarre son affaire pour bénéficier des retombées financières de l’entrepreneuriat, et qu’un autre tente l’aventure parce qu’il aime sincèrement ce métier ? » nous demande Jonas Debrulle.

Nécessité et opportunité

Il existe d’ores et déjà un domaine de recherche qui explore l’idée que l’entrepreneuriat est issu de l’opportunité (« push ») ou de la nécessité (« pull »). Dans ce contexte, la nécessité fait référence à une situation de chômage ou un manque d’options, tandis que « l’opportunité » correspond au profil d’une personne qui possède déjà un travail, mais l’abandonne pour devenir entrepreneur, parce que c’est un rêve de longue date. « C’est une façon de définir les raisons qui ont mené à la création de la startup, mais elle ne dit rien sur l’entrepreneur que nous sommes ni sur les décisions que nous prenons, une fois notre affaire sur les rails, » explique Jonas Debrulle.

L’autodétermination

La théorie de l’autodétermination (TAD) suggère qu’il existe deux principales sources de motivation : aimer sincèrement ce que l’on fait (la motivation autonome) ou rechercher des bénéfices (la motivation contrôlée). Bien sûr, dans la réalité, nous pouvons subir l’influence de ces deux sources de motivation en même temps, mais l’une tend généralement à dominer. Accepter ce fait marque une rupture avec la théorie « nécessité/opportunité », qui part du principe que nous dépendons forcément de l’une ou de l’autre. Tenir compte de ce facteur dans le contexte des équipes fondatrices a d’ailleurs constitué l’un des principaux défis relevés par nos chercheurs.

Même équipe, différentes motivations

Qu’en est-il des équipes constituées de membres fondateurs aux motivations différentes au moment de la création de la startup ? C’est la principale question à laquelle les chercheurs ont tenté de répondre. Pour ce faire, ils ont analysé les différences de motivation telles qu’autoévaluées par les membres des équipes fondatrices (et leurs variations intrinsèques) et l’impact de ces différentes motivations sur les performances financières de leur société. Et c’est en étudiant le rendement des actifs sur deux ans et le succès de l’innovation de l’entreprise qu’ils ont pu mesurer cet impact.

Les chercheurs ont alors prédit que les deux types de motivation auraient un effet financier bénéfique, mais que la motivation autonome permettrait d’atteindre une meilleure réussite en matière d’innovation, là où la motivation contrôlée aurait tendance à la freiner. Ils ont également supposé que les équipes composées de membres aux motivations conflictuelles auraient besoin de plus de temps pour trouver des compromis, ce qui les rendrait moins efficaces financièrement, mais plus efficaces d’un point de vue innovation.

Les résultats de la recherche ont ainsi démontré qu’une motivation autonome chez les fondateurs engendrait une plus grande réussite financière, tandis que la motivation contrôlée provoquait une baisse des performances en matière d’innovation. Le reste des résultats n’était pas significatif du point de vue statistique, mais pour les chercheurs, cela ne signifie pas pour autant que les tendances prédites n’existent pas. « Si nous ne sommes pas parvenus à délimiter l’effet de la motivation autonome sur l’innovation, comme nous l’avions prévu, c’est peut-être parce que la période étudiée pour mesurer l’innovation était trop courte, » commente Johan Maes. Il est possible que la véritable innovation requière du temps et que leur analyse n’ait simplement pas couvert une durée assez longue pour détecter des changements mesurables en matière d’innovation. Il est également probable que l’innovation en tant que telle soit difficile à quantifier et que l’étude n’ait pas réussi à mesurer des changements en termes d’innovation qui étaient pourtant bien présents.

Les chercheurs ont toutefois reconnu avoir été surpris d’apprendre qu’il n’existait aucun effet statistique résultant du niveau de diversité de motivations distinctes entre les membres d’une équipe. Peut-être la diversité des motivations engendre-t-elle des avantages qui viennent contrebalancer les inconvénients, à moins que l’échantillon n’ait été trop petit pour permettre la détection de changements. Les chercheurs ont l’intention d’approfondir leur étude afin de répondre aux questions qui restent en suspens.


APPLICATIONS PRATIQUES

Cette recherche peut être précieuse pour les entrepreneurs qui constituent leurs équipes et souhaitent comprendre comment s’accommoder au mieux de la diversité parmi ses membres pour améliorer les résultats.


MÉTHODOLOGIE

Les auteurs ont interrogé les équipes fondatrices de 66 entreprises, soit un total de 142 individus. Ils ont organisé des entretiens en personne afin de collecter des informations détaillées sur leurs formations, leurs orientations professionnelles et leurs motivations entrepreneuriales.


BIOGRAPHIE

Jonas Debrulle est professeur en innovation et en entrepreneuriat (IÉSEG) et Johan Maes est professeur en gestion des ressources humaines (IÉSEG). Elliroma Gardiner est conférencière à l’école de management de QUT (Université Technologique du Queensland), en Australie, et professeure affiliée à l’IÉSEG.