Intrapreneuriat social : quel rôle dans l’attraction et la fidélisation des talents en entreprise ? Interview avec le vainqueur du prix ICOR et Elise Marescaux, Professeur à l’IÉSEG.

3 juin 2019

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elisemarescaux

Elise Marescaux

Puisque les entreprises et organisations sont confrontées à de nouveaux défis et pressions liés à la responsabilité sociale d’entreprise et aux demandes de différentes parties prenantes, les ‘intrapreneurs’ sociaux (employés qui aident leur employeur à promouvoir des solutions aux différents défis sociaux et environnementaux) sont devenus des atouts de plus en plus importants. En revanche, « l’intrapreneuriat social » peut-il également aider les organisations en termes d’attraction et de la fidélisation des talents ? Dans le cadre de son mémoire qui a remporté le prix ICOR 2019, Marie SIPOS, Diplômée IÉSEG, a récemment examiné cette question. Nous avons interviewé Marie et une de ses directeurs de mémoire, Professeur Elise MARESCAUX, sur les résultats de ses recherches.

1) Pourriez-vous expliquer pourquoi vous avez choisi cette thématique pour votre mémoire, Marie, et pourquoi cela est un sujet important pour les entreprises / organisations aujourd’hui ?

Marie Sipos

Marie Sipos

Marie : Je pense que les millénials et les nouvelles générations ont tendance à tout questionner. Ils essaient de trouver du sens dans leur travail et dans leur vie personnelle. Ma première motivation pour ce mémoire a été de comprendre les problématiques et motivations de cette génération. Depuis la dernière décennie, nous avons constaté une évolution progressive des mentalités concernant l’engagement social et la culture du travail. Ma deuxième motivation a été d’axer ma recherche sur comment les entreprises répondent à ces changements (nouvelle génération, problématiques sociales et environnementales, ère du numérique, etc.). C’est stimulant de voir comment les entreprises peuvent réconcilier des défis commerciaux et sociétaux et mettre les êtres humains au cœur de leur entreprise. Ma troisième motivation a été de promouvoir l’intrapreneuriat social, étant donné que j’ai rencontré, lors de mon stage, deux intrapreneures sociales incroyables dans le domaine de la logistique. Toutes les deux m’ont vraiment inspirée et m’ont convaincue que l’intrapreneuriat social était crucial pour l’avenir du « travail ».

Elise : En complément des points mentionnés ci-dessus, les organisations sont de plus en plus confrontées à des difficultés à attirer, motiver et fidéliser des employés talentueux, étant donné que retenir les employés talentueux est de plus en plus difficile. Alors que les générations plus anciennes cherchaient souvent la sécurité, la stabilité, et des opportunités pour évoluer au sein des entreprises, nous constatons que les nouvelles générations cherchent des opportunités de répondre aux défis sociétaux et de trouver du sens au travail. Cela peut obliger les organisations à modifier leur approche dans la gestion des talents notamment dans leur façon de concevoir les postes, de recruter, ou de former et récompenser les employés. Alors que les jeunes employés cherchent plus d’opportunités de travailler sur des projets d’intrapreneuriat social, les organisations devraient trouver des façons créatives de proposer aux employés de tels projets, et les récompenser pour leur engagement dans ces projets. Le mémoire de Marie explore justement cette problématique ; afin de voir si les organisations peuvent prendre des mesures actives pour engager des jeunes employés dans l’intrapreneuriat social, les rendant ainsi plus motivés, engagés, productifs et fidèles.

2) Quels ont été les principaux résultats de votre recherche ?

Marie : Mon étude a démontré que l’intrapreneuriat social peut aider des organisations à attirer et garder leurs talents en combinant un « moyen flexible et innovant de travailler » et l’« aspect social ». Dans un premier temps, c’est un moyen d’attirer de jeunes talents en leur donnant du « sens » notamment en terme d’autonomie, de responsabilités, et d’impact social, etc. Dans un deuxième temps, j’ai compris que les jeunes collaborateurs ressentent le besoin de travailler pour une entreprise qui partage leurs valeurs. La nouvelle génération cherche de la transparence, de la flexibilité, de l’éthique, et un environnement intéressant, ce qui correspond bien à l’idée de l’intrapreneuriat social. Enfin, l’intrapreneuriat social peut aider les entreprises à attirer et fidéliser des talents par la création de projets personnalisés pour les employés ; des projets dans lesquels ils sont valorisés, où il y a de la visibilité sur leur avenir et où ils apprennent, grandissent et développent des compétences.

Elise : Dans cette étude, il est également intéressant de noter que les pratiques de gestion des talents pour de jeunes employés ne sont pas forcément les mêmes que celles des générations précédentes. Les employés que Marie a interviewés cherchaient du sens, ainsi qu’un impact social au sein de leur entreprise, ce qui ne résonne pas forcément avec tous les collaborateurs. Par conséquent, cela implique que les organisations ressentent un fort besoin de gérer leurs employés différemment, éventuellement en fonction de la génération à laquelle ils appartiennent, et ce qu’ils valorisent pour rester motivés, engagés, productifs et fidèles. Cela nécessite une approche plus « individualisée », au lieu de l’implémentation de politiques et pratiques standardisées qui s’appliquent de façon égale à tous les employés de l’entreprise, quels que soient leur valeurs, préférences et intérêts personnels.

3) Comment est-ce que cela pourrait être utile pour les managers et les équipes RH aujourd’hui ?

Marie : Cela peut être utile pour les équipes de management et les services RH, car ils peuvent trouver une partie du savoir nécessaire pour concevoir une stratégie de gestion de talents. Proposer aux employés la possibilité d’être des intrapreneurs sociaux est une opportunité pour eux d’être écoutés et valorisés, mais aussi pour eux de trouver du sens, de faire quelque chose qui leur tient à cœur, et qui les rend plus autonomes et responsables. Pour une entreprise qui souhaite attirer et garder de jeunes talents, une des manières de procéder est de proposer des actions significatives, créer une culture organisationnelle visionnaire basée sur la proactivité en termes d’innovation, et adapter la stratégie aux attentes des employés. On entend souvent dire que le talent est l’atout principal d’une entreprise, ce qui implique que les gens mènent cette mission à bien et soient au cœur d’une organisation (Merkle, 2017).

Elise : Je suis d’accord. Les entreprises prétendent souvent que les ressources humaines sont leur plus grand atout, mais souvent leurs politiques ne prennent pas en compte un aspect fondamental du côté « humain » des gens, i.e. que nous sommes fondamentalement différents en termes de valeurs, préférences, intérêts, désirs et ambitions, etc. Alors que cette étude ne prétend surtout pas que toute la génération des millenials devrait devenir des intrapreneurs sociaux, nous voudrions souligner le besoin pour les organisations de savoir ce qui motive et engage leurs employés afin qu’ils puissent en profiter.

*Le mémoire de Marie est intitulé “ Relationships between social intrapreneurship, people’s motivations and company attraction and retention” et ses directeurs de mémoire étaient les Professeurs Elise MARESCAUX et Bryant HUDSON.

IÉSEG