La collaboration, clé de voûte de la satisfaction client

9 octobre 2018

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Bert Paesbrugghe

D’après un entretien avec Bert Paesbrugghe et son article « Aligning sales and operations management : an agenda for inquiry » (Journal of Personal Selling & Sales Management, 2018), coécrit avec Deva Rangarajan, Arun Sharma et Robert Boute.

Sur le marché ultra-compétitif du Business-to-Business (B2B), les clients ne souhaitent plus juste un produit ou un service. Ils attendent des solutions pertinentes et personnalisées. Pour y parvenir, les divergences de mentalités et d’objectifs existant entre les commerciaux et les opérations doivent être dépassées. Défi qui peut être relevé.


Biographie

Bert Paesbrugghe est professeur assistant à l’IÉSEG School of Management . Il est titulaire d’un doctorat en gestion des entreprises de l’Université de Gand et consacre ses travaux de recherche aux relations acheteur – vendeur, au marketing industriel et aux nouvelles prestations de service. Ses articles ont été publiés dans Industrial Marketing Management, ainsi que dans the Journal of Personal Selling and Sales Management. Le professeur Paesbrugghe s’est vu récemment décerner le premier prix du 2018 AMA Sales SIG doctoral dissertation award.


Le modèle de vente « traditionnel » en trois étapes (argumentation, réponse aux objections, conclusion) est bel et bien passé de mode ; la vente business-to-business consiste, aujourd’hui, à vendre des solutions. Bien mieux que promouvoir un produit ou un service, les entreprises doivent comprendre les aspirations de leurs clients et aboutir, ensemble, à une solution qui réponde à leurs besoins. Pourquoi cette nouvelle approche centrée sur le client ? C’est tout simplement une question de survie dans un contexte commercial ou règne une concurrence acharnée entre les entreprises.

« Le marché est favorable aux acheteurs et les clients sont de plus en plus exigeants », explique Bert Paesbrugghe, professeur à l’IÉSEG. « Les clients sont en position de force et ont accès à une information abondante. Ils peuvent comparer les offres sur Internet et mondialisation aidant, ils peuvent se faire livrer des produits de n’importe où, depuis Hong Kong par exemple ».

Un manque de coopération entre les départements entrave la vente de solutions

Le passage à la vente de solutions n’est pas automatiquement couronné de succès. Le manque de coordination entre le département commercial et les autres services de l’entreprise peut expliquer les échecs, car leurs états d’esprits et leurs objectifs sont souvent divergents. « La gestion des opérations se concentre habituellement sur la performance opérationnelle et l’efficacité. Proposer aux clients des solutions personnalisées ne fait pas partie des priorités », écrivent Bert Paesbrugghe et son coauteur dans un article récemment publié. « Les opérations veulent rationaliser la production et établir des prévisions. Adopter une attitude « Lean » est une bonne chose mais l’excellence opérationnelle ne se traduit pas toujours par la satisfaction du client », ajoute le professeur Paesbrugghe.

Or ces deux départements doivent aligner leurs objectifs pour à la fois améliorer l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client (et donc le chiffre d’affaires), pour, in fine, maximiser les profits. En d’autres termes, la vente de solutions requiert une intégration totale du commercial et des opérations. Ce qui nécessite de plus amples investigations, selon l’équipe de chercheurs. Pour pouvoir identifier et combler les lacunes de la recherche, ils ont étudié à la fois, la réalité du terrain et des cercles académiques, en interrogeant des cadres dirigeants et en parcourant la documentation disponible.

Les 5 méthodes qui permettent d’encourager les coopérations entre le commercial et les opérations

À chaque entreprise sa manière de créer les conditions d’une collaboration efficace entre le commercial et la gestion des opérations ; cependant, 5 bonnes pratiques ont été considérées comme des facteurs clés de succès par plus de la moitié des participants de l’étude :

1. Inclure d’autres équipes fonctionnelles de l’entreprise telles que la finance, les approvisionnements et l’informatique. L’une des entreprises a, par exemple, impliqué les financiers afin d’obtenir des budgets et prévisions réalistes. « C’est très utile pour éviter que le département commercial fasse des promesses qu’il ne pourra pas tenir et demande à la production d’inventer quelque chose de nouveau, à la dernière minute », explique le professeur Paesbrugghe.
2. Un environnement collaboratif tant en interne (avec les équipes commerciales et des opérations) qu’en externe (avec les clients). Par exemple, des réunions ou des visites clients par les équipes des opérations.
3. Pour s’assurer que les équipes convergent vers un objectif commun, les entreprises fixent des indicateurs clés de performance (KPI) et des systèmes de primes. Comme l’explique Bert Paesbrugghe, « une demande client pour une livraison rapide a un impact sur l’évaluation de chacun ».
4. La culture d’entreprise et le partage des connaissances transversales est un élément fondamental. Pour les personnes interrogées, il est important que tous les employés comprennent le processus d’alignement et qu’ils sachent que leurs efforts sont valorisés et récompensés.
5. Enfin, les stratégies d’intégration nécessitent le soutien de la part de la direction, et particulièrement si elles impliquent des changements structurels ou des investissements en capital.

Au final, cela ne revient-il pas à ce que tout le monde travaille ensemble ? Bert Paesbrugghe fait un parallèle avec le football : « Il faut un bon entraîneur pour faire en sorte que le collectif fonctionne. L’important n’est pas de réaliser les actions les plus spectaculaires, mais de gagner le match ».

Des pistes de réflexion pour de futures recherches

Curieusement, en étudiant la documentation disponible, les chercheurs ont réalisé qu’une mentalité analogue (en silos) existait dans le domaine académique et qu’il fallait en venir à bout. Ils ont trouvé des centaines d’articles contenant des données et des analyses sur le commercial ou les opérations, mais seules 34 traitent des interactions entre les deux fonctions, dont 12 agrègent des données provenant des deux côtés et 10 seulement abordent les besoins des deux parties.

Des sujets susceptibles d’être étudiés plus en profondeur incluent la création d’un département de liaison, les enjeux de culture organisationnelle telles que la rotation des postes et les programmes de formation conjointe, et l’implication de la direction afin de mieux aligner commercial et opérations.


Applications pratiques

« Il s’agit d’en finir avec les silos et d’aligner les divers départements de l’entreprise », déclare le chercheur. Pour lui, la gestion du changement est un sujet délicat qui doit être conduit avec tact. Il ne faut pas foncer tête baissée après avoir lu un article. Il suggère de tester d’abord le « terrain » à différents niveaux « pour voir ce que le client souhaite réellement et, à partir de là, travailler à reculons ». La fidélité client s’en trouve améliorée (ce qui devient de plus en plus difficile), ce qui crée de la valeur pour toutes les parties prenantes.


Méthodologie

Les auteurs ont procédé selon une stratégie en trois axes. Ils ont d’abord conduit des entretiens approfondis avec 11 cadres dirigeants des 10 plus grandes entreprises du secteur business-to-business. Ces entretiens ont permis de comprendre la manière dont le commercial et les opérations coopèrent sur le terrain. Ensuite, ils ont mené une enquête sur la documentation disponible pour identifier les lacunes des travaux de recherche. Cette enquête a été soumise aux professionnels pour validation. Enfin, ils ont contacté des chercheurs dans le domaine commercial pour vérifier la validité des sujets identifiés.

Aligning sales and operations management: an agenda for inquiry, Journal of Personal Selling & Sales Management (2018) Deva Rangarajan (Ball State University), Arun Sharma (University of Miami), Bert Paesbrugghe (IÉSEG) & Robert Boute (Vlerick Business School) , DOI: 10.1080/08853134.2018.1450148

IÉSEG